La plupart des programmes de leadership se terminent de la même façon. Un sondage est envoyé le dernier jour. « À quel point vous sentez-vous confiant pour donner une rétroaction difficile ? » Les chiffres reviennent à la hausse. Tout le monde repart satisfait, et le rapport à la haute direction affirme que le programme a fonctionné.
Peut-être que oui. Mais ce sondage ne peut pas vous le dire, et il n'a jamais été conçu pour ça.
Le chiffre que tout le monde rapporte
La confiance est la chose la plus facile au monde à mesurer. Il suffit d'une question et de trente secondes. Elle augmente presque toujours après une formation, parce que les gens viennent de passer une journée à réfléchir sérieusement au sujet en se sentant bien pris en charge. Et elle paraît très bien sur une diapositive.
Le problème, c'est ce qu'il mesure vraiment. En 2010, une équipe dirigée par Traci Sitzmann a rassemblé 166 études portant sur plus de 40 000 apprenants, où les gens évaluaient leurs propres connaissances et étaient aussi testés. L'autoévaluation des gens ne correspondait que modérément à ce qu'ils avaient réellement appris. Elle correspondait beaucoup plus à quel point ils avaient aimé le cours et à quel point ils se sentaient motivés.
Autrement dit : quand vous demandez aux gens à quel point ils sont confiants, vous apprenez surtout ce qu'ils pensent de la formation. La même revue a constaté que près du tiers des études examinées traitaient quand même ces autoévaluations comme une preuve d'apprentissage.
Se sentir à l'aise, ce n'est pas progresser
Il existe une version encore plus frappante. En 2019, une équipe de Harvard a réparti au hasard 149 étudiants en physique entre deux cours, avec la même matière et les mêmes documents. L'un a eu droit à un exposé soigné d'un enseignant très bien évalué. Dans l'autre, les étudiants ont résolu les problèmes eux-mêmes. Le groupe actif a obtenu de meilleurs résultats à l'examen. Le groupe de l'exposé avait l'impression d'avoir appris davantage, et a dit vouloir que tous ses cours soient donnés de cette façon.
Ce n'est pas un cas isolé. Depuis 2008, les études en laboratoire arrivent toujours au même constat, et dans une étude de suivi de 2016, environ la moitié des gens sont restés sceptiques même après qu'on leur a expliqué en détail pourquoi ils avaient tort.
L'effort donnait l'impression d'échouer. La fluidité donnait l'impression d'apprendre. Ce n'était pas le cas.
La formation en leadership a la même forme. Un atelier est fluide par conception : un modèle clair, un jeu de rôle bien rangé avec un collègue qui est gentil avec vous, un bon dîner. Les gens repartent en se sentant prêts. Puis mardi arrive, un employé devient silencieux et sur la défensive, et le modèle est introuvable.
Une note de confiance vous dit comment la formation a été vécue. Elle ne peut pas vous dire ce que quelqu'un dira mardi.
La confiance compte quand même
Rien de tout cela ne rend la confiance inutile. Le manque de confiance est souvent la raison pour laquelle une conversation difficile n'a jamais lieu. Un gestionnaire qui ne se sent pas prêt à donner de la rétroaction la reportera d'un mois, puis l'adoucira jusqu'à ce qu'elle ne veuille plus rien dire. Vous voulez donc bel et bien que la confiance augmente.
Il ne faut simplement pas qu'elle remplace la compétence. Ce sont deux choses différentes, et il faut un chiffre pour chacune.
L'écart, c'est le résultat
Mettez les deux côte à côte et l'une de quatre choses se produit.
Les deux montent. Le résultat espéré. Les gens se sont améliorés dans la conversation, et ils le savent.
La confiance monte, la compétence reste stable. C'est le cas dangereux. Les gens sont maintenant plus prêts à avoir des conversations qu'ils gèrent toujours mal. C'est ainsi qu'une équipe finit par donner une rétroaction à la fois assurée et vague.
La compétence monte, la confiance reste stable. Les gens se sont améliorés et n'y croient pas. Ils n'ont pas besoin d'un autre atelier. Ils ont besoin de plus de pratique et d'un portrait clair de leurs propres progrès.
Rien ne bouge. C'est décevant, mais au moins, maintenant, vous le savez.
Un sondage de confiance, à lui seul, ne peut pas distinguer les deux premiers cas. Les deux apparaissent comme « la confiance a monté ». C'est tout le problème.
Mesurez ce que les gens disent, pas ce qu'ils disent d'eux-mêmes
La solution n'est pas un meilleur sondage. C'est d'observer le comportement. En leadership, le comportement, c'est une conversation ; alors mesurez la conversation : ce que le leader a réellement dit quand l'autre personne a résisté.
C'est ainsi que nous avons conçu Parlare Coaching, et c'est pourquoi les deux chiffres sont volontairement séparés. Un leader évalue sa confiance face à six situations réalistes, comme un employé qui rate sans cesse ses échéances, une personne qui résiste ouvertement à un changement, ou une rétroaction difficile à donner à son propre gestionnaire. Après deux semaines, il peut la refaire et voir si elle a bougé. De façon distincte, chaque conversation de pratique est notée selon un cadre nommé, et le rapport cite les propres répliques du leader pour expliquer pourquoi.
Un chef d'équipe ne voit jamais l'autoévaluation de confiance d'une personne, seulement la moyenne de l'équipe. Ce qu'il voit, c'est une carte qui met côte à côte ce que l'équipe ressent et ce que montrent ses notes de pratique, cadre par cadre, et qui signale les endroits où la confiance devance la pratique. Quand la confiance monte et que les notes ne suivent pas, ce n'est pas une contradiction. C'est la ligne la plus utile de la page.
La question à poser à votre prochain programme
La prochaine fois qu'on vous montre un graphique de confiance qui grimpe en flèche, posez une seule question : par rapport à quoi ? Qu'est-ce que les gens ont réellement dit dans la conversation, avant et après ?
Si personne ne peut répondre, vous savez comment le programme a été vécu. Vous ne savez pas encore s'il a fonctionné.