Un nouvel article de la Harvard Business Review avance une affirmation qui devrait frapper fort quiconque dirige un programme de leadership. Potential Project a sondé plus de 100 chefs des ressources humaines et responsables des talents. Seulement le quart d'entre eux se disaient convaincus que leurs leaders pouvaient bien diriger dans un monde transformé par l'IA.
Et ce qui freine les leaders, selon eux, ce n'est ni les compétences ni les connaissances techniques. C'est l'état d'esprit : la façon dont les leaders réagissent quand le terrain bouge et que la pression monte.
Ce diagnostic est utile, parce qu'il explique pourquoi tant de formations en leadership ne changent rien. On peut enseigner un cadre en une matinée. On ne peut pas apprendre à quelqu'un, en une matinée, à rester curieux quand tous ses instincts lui disent de protéger la réponse qui lui donne raison depuis vingt ans.
Les auteurs décrivent trois virages : de la certitude à la clarté, de l'expertise à l'exploration, et du contrôle émotionnel à la compréhension émotionnelle. Le troisième mérite qu'on s'y arrête.
La conversation que tout le monde évite
L'article donne un exemple. Dans une firme de services professionnels, des leaders évitaient de parler d'IA et de pertes d'emplois avec leurs équipes, parce qu'ils ne pouvaient pas faire disparaître la peur et ne voulaient pas s'y attarder. Cet évitement n'a fait qu'accentuer le sentiment d'isolement.
Quiconque a géré une équipe reconnaîtra la situation. Les leaders évitent la conversation difficile parce qu'ils ne l'ont jamais bien menée, pas parce qu'ils s'en moquent. Et la première fois qu'ils s'y essaient, c'est avec une vraie personne, un vrai jour, avec un vrai enjeu.
Comment un état d'esprit change vraiment
L'article se termine par quatre étapes : faire une pause, percevoir, pivoter, pratiquer. Les trois premières consistent à remarquer sa réaction automatique et à en essayer une autre. La quatrième est celle qui fait tenir le changement : répéter le petit virage jusqu'à ce que le nouveau réflexe s'installe.
Cette dernière étape, c'est là que meurent la plupart des bonnes intentions, parce qu'il n'y a presque jamais d'endroit où la franchir. Disons qu'un leader décide d'arrêter de combler chaque silence par un conseil, ou de nommer l'anxiété dans la pièce au lieu de la contourner. Il a peut-être une vraie occasion par semaine. Ce n'est pas assez de répétitions pour que quoi que ce soit s'enracine, et chacune de ces répétitions retombe sur un employé.
Un état d'esprit, c'est une habitude de réaction. Les habitudes se bâtissent comme toute autre compétence : on fait la chose, on obtient une lecture claire de ce qui s'est passé, et on recommence.
Où la pratique trouve sa place
C'est l'argument en faveur de la répétition. Elle ne remplace pas le travail intérieur que décrivent les auteurs de HBR. C'est là que ce travail se traduit en comportement. Un leader peut pratiquer la conversation sur l'IA et les rôles avant l'assemblée générale. Il peut sentir l'envie de tout régler, la remarquer, et essayer plutôt de poser des questions, sans que la carrière de qui que ce soit soit en jeu. Puis recommencer le lendemain.
C'est à cela que sert Parlare Coaching. Les leaders répètent les conversations qui dérapent sous la pression, y compris celle avec un membre de l'équipe qui résiste aux nouveaux outils d'IA parce que cette personne s'inquiète pour son emploi. L'IA en face réagit comme le ferait une vraie personne et ne s'ouvre que si on l'amène à parler plutôt que d'essayer de la convaincre. Chaque séance est notée, et le rapport réécrit le moment le plus faible en une version plus forte.
L'IA ne ralentira pas le rythme du changement. Les leaders qui suivront ne seront pas ceux qui en savent le plus. Ce seront ceux qui se sont le plus exercés à s'ajuster.